terça-feira, 21 de agosto de 2012

As Minhas Leituras in revista EXAME, nº277, de Maio de 2007


Hoje venho partilhar convosco leituras que realizei em 2007, mas que me parecem ainda atuais. Espero que possam ser úteis a alguém.

Cada região é valorizada pelas suas escolas, pagas pelas populações locais e responsáveis pela eleição do próprio reitor. Por isso, os professores estão sempre a ser medidos pela qualidade do serviço que prestam e respondem a todos os e-mails dos pais. Num portal da internet, acompanho o desempenho escolar das minhas filhas, incluindo os trabalhos-de-casa diários. Está tudo definido com rigor e não há margem para variar critérios de avaliação.
Ninguém deve estar mais de quatro anos a desempenhar as mesmas funções. É importante mudar, ainda que a opção seja fazer algo completamente diferente,”
de Pedro Chaves, na sede da Microsoft. (p.48)
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O que fazer para uma empresa ser mais criativa?
1.É preciso mostrar claramente que se preza e valoriza a criatividade e a inovação. Dizer que é uma parte importante da vida da empresa. Claro que a cultura não surge imediatamente, precisa de tempo. É necessário fazer mudanças a nível estrutural como diminuir as hierarquias para as ideias circularem mais facilmente.
2.É necessário dar mais tempo e espaço para as pessoas se dedicarem e procurarem novas ideias. Empresas como a Google, 3M e Du Pont libertam 15% a 20% do tempo de trabalho dos seus funcionários para estes se dedicarem ao que quiserem, para estudarem as suas ideias. A cultura de trabalho, o ambiente podem ser muito mais divertidos. Numa empresa muito séria e sóbria, os empregados têm medo de rir, receiam discutir e mostrar o que pensam. Num clima mais informal, sentem-se livres para atravessar fronteiras hierárquicas e falar. As pessoas sentem-se menos receosas, o que torna o trabalho mais pessoal e divertido. Mesmo nas empresas em que não se vê muita criatividade, os trabalhadores têm ideias, o problema é que têm medo de falar delas e de ser criticados. Num ambiente informal, funcionários que nem se cruzariam, podem trocar ideias. Aí, surge um novo campo de fertilidade.
3.Também é importante treinar os gestores para apoiar as ideias. Em organizações muito inovadoras, os gestores sabem que não devem criticar logo, tendem a dar autonomia às pessoas, tentam dar suporte e dar uma opinião construtiva.
  • Outra coisa que os gestores podem fazer bem é a tradução dessas ideias para outras áreas da organização. Imagine-se um designer que é bom naquilo que faz, mas é muito jovem e não sabe muito de estratégia, marketing ou finanças. O gestor pode pegar nessa ideia, traduzi-la e apresentá-la aos outros de maneira a que faça sentido a todos. E isso faz a diferença.” (de Babis Mainemelis, p.136)
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“Comunicar um despedimento é sempre constrangedor. A perda da autoestima e confiança, aliado à angústia e à injustiça são alguns dos sentimentos mais comuns neste processo.
  1. fundamentar a razão do despedimento é essencial pelo que toda a empresa deve ser informada do motivo.
  2. O despedimento deve ser comunicado num espaço privado.
  3. Preparar o management (aquele que informa) que também sofre com isso e chega a despedir-se por não aguentar a pressão. É o chamado dirty job.
  4. Esgotar todas as possibilidades de uma mobilidade interna.
  5. Ter um pleno conhecimento das qualificações dos empregados, antes de proceder ao despedimento. Não faz sentido despedir um empregado e no dia seguinte contratar outro com as mesmas competências.” (de Yves Turquim p.142)

Os pês da LIDERANÇA:
1. Prestar atenção ao que é importante. Concentre-se naquilo que é crucial para o negócio e deixe as restantes tarefas para a equipa. Deixe-se de perfeccionismos e reconheça que os recursos são limitados. Organize-se de forma a poder se focar nas questões maiores.
2. Premiar aquilo que se quer manter. O prémio é a consequência de uma atitude acertada. Contudo, deve ser usado de uma forma inconstante para não perder a força e para que continue a ter sempre impacto nas pessoas.
3. Punir o que se quer que deixe de acontecer. A partir do momento em que determina as atitudes a eliminar, deve encontrar penalizações para quem insiste em mantê-las, mas não exagere. A gestão pelo medo paralisa e limita a tomada de iniciativas.
4. Pagar pelos resultados que quer obter. O pagamento é uma das formas mais tangíveis que pode utilizar para recompensar as pessoas pelo trabalho bem feito. Não limite esse pagamento ao dinheiro; pague-lhes com folgas, reconhecimento, escolha de trabalhos, pequenas prendas e bónus especiais. Assim encorajará o comportamento que deseja.
  1. Promover as pessoas que entregam resultados. Na sua empresa as pessoas sentem que são promovidas por mérito ou através de conhecimentos? As promoções devem ter o foco apontado para os trabalhadores que têm o comportamento desejado e que representam aquilo que a empresa é actualmente. Não devem ser uma forma de premiar quem faz como sempre fez, mesmo que bem. (de Wally Bock, consultor norte-americano – p.143)
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Como negociar?
  1. O objectivo último de uma negociação não é a realização de um acordo, é o seu cumprimento.
  2. Os negociadores devem ser profissionais experientes para compreenderem a outra parte e os seus objectivos. Devem ser negociadores que saibam ceder nuns aspectos para ganhar noutros.
  3. Para ir percebendo o estilo negocial da outra parte e enviar mensagens em relação aos interesses da sua empresa é necessário criar cenários exploratórios.
  4. Dotar o acto negocial de tempo.
  5. Estar atento às estratégias negociais porque algumas são resultado de questões culturais (tácticas de pressão, guerra psicológica, ...)
  6. Ter uma alternativa à negociação, caso não se chegue a acordo.”❐ (de Adolfo González, professor da AESE p.147)
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Saber ouvir
Quando, há uns anos, no Japão, visitei uma fábrica de automóveis, no âmbito de uma missão económica àquele país, fiquei impressionada.
  1. Os empregados que trabalhavam na linha de montagem instalada num espaço sem ruído e impecavelmente limpo, envergavam fatos-macaco completamente brancos.
  2. Num canto havia uma sala de luz coada cercada de aquários com peixes variados.
  3. Nele, de três em três horas, e em turnos alternados, os empregados faziam um intervalo de quinze minutos para meditação (descanso).
  4. Lá tinha-se a sensação de estar num templo em que a ausência de som era apenas matizada pelo movimento da água e dos animais coloridos que nela habitavam.❐ (de Helena Sacadura Cabral, economista p.155
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O futuro da gestão na opinião de John Reed, norte-americano
  1. “Acredito firmemente que, para gerir um negócio com sucesso continuado, é muito importante mantermo-nos em permanente contacto com a investigação académica.
  2. O problema de muita da investigação que hoje sai das business schools é ser orientada para a evolução de carreira dos professores, não atacando os problemas reais do mundo dos negócios.”
Três desafios centrais nas business schools norte-americanas na opinião de Michael Harmon, professor universitário:
  1. O excesso na quantidade de investigação;
  2. O défice na relevância da investigação;
  3. A subordinação do ensino à investigação.
Os avanços futuros no domínio da gestão passam simultaneamente pelo rigor e pela relevância. A manutenção de altos padrões científicos garante o rigor; a relevância pode ser assegurada:
1º. por uma maior familiarização dos professores-investigadores com os problemas centrais que os gestores enfrentam;
2º. pela preponderância da qualidade em detrimento da quantidade nos critérios de avaliação dos professores.
A maior familiarização com os fenómenos empresariais realmente importantes deve ser obtida através de uma maior participação dos professores na leccionação em MBA e programas para executivos e também da realização de projectos de investigação com a participação activa de empresas.”❐ (de Ilídio Barreto, professor universitário na Universidade Católica)
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Cinco razões para as empresas procurarem um bom desempenho de Tim Breene e Paul F. Nunes na ACCENTURE
1. O alto desempenho está menos dependente das características sectoriais e de mercado do que a sabedoria convencional sugere.
A Nissan superou as difíceis condições que caracterizavam o sector em que opera, apostando numa nova liderança e numa nova orientação estratégica, principalmente voltadas para a diminuição acentuada dos custos e para a diferenciação da gama de veículos.
Uma empresa norte-americana dos transportes ferroviários decidiu apostar num duplo plano para atingir não só uma liderança de crescimento no seu mercado como também lucros significativos para as respectivas partes interessadas. Começou por reduzir drasticamente os custos operacionais, apostando depois na aquisição de empresas concorrentes e deveras atractivas. Como consequência, a empresa conseguiu ultrapassar conceituadas companhias do sector, transformar-se numa organização de alto desempenho e numa das maiores companhias ferroviárias do mundo.
2. Ser líder em determinado sector de actividade não é uma exigência para se atingir um alto desempenho.
A dimensão em excesso gera custos provenientes, em grande parte, da grande complexidade da gestão. Também a elevada dimensão aumenta a vulnerabilidade das empresas aquando da entrada de novos concorrentes nos mercados em que operam, especialmente quando estes apostam muito no uso de novas tecnologias e quando têm recursos financeiros suficientes para fazer face aos seus compromissos.
Assim as empresas não devem querer, de forma obcecada, ser as maiores do seu sector, pois a dimensão não é determinante para atingir um desempenho elevado.
3. Manter a performance empresarial em crescimento e em rentabilidade é actualmente uma realidade competitiva e uma marca de alto desempenho.
As organizações de alto desempenho ultrapassam consistentemente a sua concorrência em crescimento e em resultados. A WRIGLEY, empresa produtora de pastilha elástica, implementou uma estratégia de aquisições e de internacionalização, aumentando o seu leque de produtos. Assim expandiu-se para outros segmentos de mercado que crescem mais rapidamente e que propiciam margens mais elevadas.
As cinco dimensões-chave das organizações de alto desempenho:
  1. Crescimento, medido pelo aumento dos resultados;
  2. Rentabilidade, medida pelo diferencial entre a remuneração do capital e o custo do capital;
  3. Posicionamento para o futuro, medido pela parte do valor das acções que não pode ser atribuído a proveitos actuais e pela parte que o valor futuro de cada empresa representa no total do sector.
  4. Longevidade, medida pela duração do período de maior retorno para os accionistas.
  5. Consistência, medida pelo período de tempo que determinada organização precisou para superar a média alcançada por empresas semelhantes ao nível da rentabilidade, do crescimento e do posicionamento para o futuro.
4. Os benefícios de um alto desempenho podem surgir muito antes das actuais medidas operacionais melhorarem.
As empresas podem mover-se mais rapidamente pelo caminho do alto desempenho,
a) gerindo activamente e fazendo crescer a componente “valor futuro” do seu valor de mercado;
b) identificando e comunicando aos investidores o foco de mercado e o posicionamento mais adequados para a sua organização;
c) criando capacidades distintivas e de nível internacional que tornam possível futuros sucessos;
d) criando uma anatomia de alto desempenho que lhes garante a possibilidade de o executarem magnificamente a longo prazo.
5. Empresas com desempenho acima da média têm muito a ganhar tornando-se em organizações de alto desempenho.
É muito importante as empresas nunca deixarem de tentar melhorar os seus resultados.
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in revista EXAME, nº280, de Agosto de 2007
TENDÊNCIAS – Na mente do consumidor (pp.36-42)
Crónica de Marisa Moura
  1. Revolução verde
  2. Efeito AL Gore eco-embedded – fenómeno que consiste no facto de as empresas assumirem todos os ónus da preservação ambiental, aliviando os consumidores das preocupações. Os fabricantes assumem os encargos ecológicos, aliviando o esforço dos consumidores.
  3. Levar a rua para casa insperienceimportar para casa experiências exteriores: tirar uma imperial ou uma cremosa bica, assistir a filmes numa minissala ou fazer desporto.
  4. Precioso tempo A escassez de tempo é das questões mais transversais. Segundo Luíz Moutinho “os gestores norte-americanos e canadianos estão a abdicar de mais de 25% dos seus prémios financeiros em troca de menos horas de trabalho, pois preferem usar este tempo a jogar golfe com os amigos e conviver com a família mesmo que tenham de voltar a comprar carros mais baratos.”
  5. Espiritualidade e culto do passado → Faith Popcorn argumenta que “esta tendência tem a ver com a recuperação das raízes espirituais, projectando o futuro com base naquilo que foi seguro no passado. Temos de trazer a espiritualidade para todos os lugares; não só para a casa, mas também para o local de trabalho.
  6. O despertar do bom-gosto → Edson Athayde, da Ogilvy & Mather, afirma: “Agora são os três bês: bom, bonito e barato. Mais educação e contacto com o mundo têm apurado o gosto dos consumidores e trouxe a massificação da cultura.”
  7. Marcas substituem políticos Mais do que os políticos, as marcas podem mudar o mundo. O marketing faz mudar pessoas normais que foram sujeitas a grandes manipulações de produção e pós-produção, destruindo mitos e humanizando todos.
  8. Eterna juventude Cada vez mais pessoas se sentem mais jovens do que revela o seu BI. Comportam-se à altura do que sentem. Namoram e brincam como crianças e consomem produtos e serviços que lhes prolonguem a vitalidade desde alimentos probióticos a massagens, SPA.
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Ensaio: 40 ANOS DE GESTÃO de Emílio Rui Vilar (p.75)
Management corporate citizenship
Core values of honesty, integrity and respect for people; commitment to contribute to sustainable development.” cuja mensagem é “profits and principles.”
Hoje em dia a noção de corporate citizenship significa que as empresas são titulares de direitos e obrigações para com a comunidade para além do dever de acrescentar valor para os investidores. As empresas devem ser olhadas como bons cidadãos, trabalhando responsavelmente para o bem-comum, respeitando clientes, fornecedores e empregados, contribuindo para a comunidade em que se inserem, preocupadas com a preservação do equilíbrio ambiental e respeitadoras da cultura e dos valores prevalecentes é, no fundo, assumir um novo contrato social, um novo posicionamento na sociedade e perante ela.
O conceito corporate citizenship assenta basicamente em três elementos que são expressos nos estatutos, em normas do tipo código de conduta ou implícitos na prática:
  1. as regras do governo interno e o sistema de poder e contrapoder (governance);
  2. a obrigação de transparência e de prestação de contas (accountability);
  3. a responsabilidade social (corporate social responsibility).
Esta pode manifestar-se de múltiplas formas, desde a obrigação de investimento mínimo em investigação e desenvolvimento até à filantropia e ao mecenato social e cultural e ser usada com mais ou menos convicção, muitas vezes mais como instrumento de marketing ... o que gera a controvérsia.
Assim, devemos avaliar as empresas com os seguintes indicadores:
KPI (key performance indicators);
KBI (key behaviour indicators.
Para um gestor actualmente o desafio é complexo e exigente. Vivemos numa sociedade em mudança em que a incerteza é a regra, num quadro de concorrência não regulada à escala global onde se espera que as empresas sejam simultaneamente inovadoras, competitivas, com padrões exigentes de responsabilidade social, ambiental e práticas transparentes e rigorosas. Peter Drucker afirma: “A única contribuição que se espera que o gestor faça, é dar aos outros visão e capacidade de actuação. É a visão e a responsabilidade moral que, em última análise, define o gestor.”
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Seis problemas, seis soluções de António Mendonça Pinto (p.77)
Seis principais problemas da economia portuguesa
Problema 1: Sair da crise económica.
Solução: Inovar, melhorar a produtividade e o uso dos dinheiros públicos.
Problema 2: Vencer o desafio da globalização.
Solução: Qualificar os trabalhadores e melhorar o aproveitamento do novo ciclo de fundos comunitários.
Problema 3: Promover a produtividade e o crescimento.
Solução: Melhorar os recursos humanos, a atitude negativista e o investimento produtivo. Aperfeiçoar a eficiência das organizações. Promover a natalidade e o envelhecimento activo e regular eficientemente a imigração.
Problema 4: Aumentar o emprego e combater o desemprego.
Solução: Combinar a flexibilidade laboral e a segurança no emprego, repensar a legislação de protecção do emprego, cuidar da educação escolar e da formação profissional. Defender o emprego como prioridade da política salarial.
Problema 5: Reduzir o défice externo e limitar a dependência do exterior.
Solução: Corrigir o desequilíbrio externo, aumentar e diversificar as exportações, ganhar competitividade pela produtividade e aproveitar as oportunidades do mercado espanhol e angolano.
Problema 6: Reduzir o défice orçamental e sanear as finanças públicas.
Solução: Combater a fraude e evasão fiscais como principal contributo para as receitas. Conter as despesas e reformar a administração pública. Aumentar a eficiência das despesas e do financiamento da saúde e da Segurança Social.
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FÁBRICA DE TALENTOS de Ana Taborda (p.85)
Para as grandes multinacionais, o recrutamento de jovens talentos que muitas vezes ainda não acabaram a licenciatura, também já é uma prioridade. “Há pessoas em contacto permanente com as universidades e todos os anos se oferecem estágios e possibilidades de carreira.” explica Rui Claudino. Mas ainda são poucas as empresas que alargam o leque recorrendo ao recrutamento internacional de jovens quadros.
Seja uma empresa ou um clube de futebol, é preciso investir em programas de acolhimento e formação e dar tempo para que os profissionais se adaptem e consigam atingir o seu desempenho máximo.
Nas empresas, a lógica é a mesma: os talentos só progridem se se investir em capital humano. A melhoria das condições de trabalho é apenas um dos factores. “Olhar para isto apenas do ponto de vista das infraestruturas é uma visão redutora.” afirma Pedro Mil-Homens.
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Três pontos cardeais do mapa do turnaround de António Cardoso Pinto (p.92)
Quando detectada a tempo a crise pode ser estancada. Após analisar as causas é preciso tomar medidas rápidas que variam em função do ciclo de vida da empresa e das suas características:
  1. Para que servem os primeiros dias.
A execução de um turnaround pode durar três anos, mas os primeiros dias são essenciais para o sucesso da estratégia e há alguns pontos que não devem ser esquecidos.
  • Estabelecer a direcção da mudança e o novo rumo da empresa;
  • definir metas e compromissos;
  • ultrapassar hostilidades;
  • definir prazos para resultados;
  • implementar vitórias rápidas;
  • mudar a estrutura organizacional: afastar os resistentes, motivar, mobilizar e recompensar os que ficam.
2. Os primeiros passos.
A equipa de gestão tem no máximo três meses para fazer o diagnóstico e decidir se é possível reestruturar a empresa. Seguem-se mais uma semana a três meses para analisar a situação. Tome nota das principais causas da crise.
  • Má gestão: 84%
  • Política financeira: 84%
  • Aquisições: 72%
  • Alterações na procura: 68%
  • Controlo financeiro adequado: 60%
  • Estrutura de custos elevada: 56%
3. Mudança em marcha
Depois, é preciso elaborar o plano de negócios com as medidas a implementar. Prepare-se para mais três a quatro meses.
  • Mudar a equipa de gestão;
  • controlo financeiro forte e centralizado;
  • reorientação dos produtos e do mercado;
  • aposta no marketing;
  • crescimento por aquisições;
  • redução de custos;
  • reestruturação da dívida;
  • concentrar forças nos produtos, estratégias e mercados mais lucrativos e passar tudo o resto para outsourcing.
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EM BUSCA DE COMPETÊNCIAS da Psicoforma
Constelações organizacionais = prática de resolução de conflitos que tem por objectivo trabalhar o desenvolvimento das competências. Dá a possibilidade de aceder a informação que o cliente sabe, mas não sabe que sabe.
Esta metodologia é útil na criação de empresas, na definição de estratégias, na preparação de negociações, na gestão e teste de projectos, empresas familiares, diagnósticos, na gestão de conflitos, no coaching, team-building, lançamento de marcas e produtos, recrutamento, decisões, ...
Através de uma constelação, monta-se o sistema da empresa ou organização para que se consiga trazer à luz toda a informação sobre as questões sistémicas. Utilizando esta informação, aconselha-se o cliente sobre eventuais soluções ou caminhos de solução que possam restaurar o equilíbrio e a harmonia do sistema. Não é necessário fornecer informação pormenorizada sobre a empresa pelo que a confidencialidade fica garantida.
Outplacement destina-se exclusivamente a empresas que, pelos mais variados motivos (fusões, aquisições, deslocalização, encerramento ou desajuste), se vêem na necessidade de rescindir contratos de trabalho, oferecendo apoio para a reinserção dos profissionais no mercado de trabalho.
Outplacement assenta na implementação de metodologias adequadas às diferentes necessidades e objectivos dos profissionais em transição, seja na pesquisa de novo emprego, início de negócio próprio ou melhor transição para a reforma. Para a empresa, converte-se num instrumento de gestão de recursos humanos, actuando em simultâneo sobre quatro vertentes:
  1. a humanização do processo de despedimento;
  2. a construção das melhores soluções para os profissionais afectados;
  3. a preservação do clima interno;
  4. a imagem da empresa.
Cada vez mais a cultura da gestão assenta na preocupação pelas pessoas num mercado de trabalho extremamente difícil e competitivo.
Vantagens do outplacement
I - para a empresa:
  1. apoia a planificação e condução do processo de despedimento;
  2. dá ao gestor a certeza de que os seus profissionais estão a ser bem tratados e que mantêm a possibilidade de continuação da carreira profissional;
  3. preserva a imagem da empresa;
  4. diminui os riscos de litígio;
  5. protege o clima interno e a moral do grupo;
  6. apoia e facilita a gestão dos recursos humanos.
II - Para o trabalhador:
  1. minimiza o trauma do despedimento;
  2. restabelece a autoconfiança e a autoestima;
  3. auxilia a ultrapassar a tendência para se concentrar na perda do emprego e a dirigir a sua energia para a procura de uma nova oportunidade;
  4. maximiza as oportunidades do mercado de trabalho; permite o desenvolvimento de uma metodologia de abordagem sistemática do mercado de trabalho.
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John Kenneth GALBRAITH (1908-2006) Uma evocação de João Ferreira do AMARAL
in revista RELAÇÕES INTERNACIONAIS nº11 de Setembro de 2006
Para Galbraith, a TECNOESTRUTURA (conceito seu) é a organização de todos aqueles que trazem conhecimento especializado, talento ou experiência à tomada de decisão em grupo na empresa. É um aparelho de decisão em grupo destinado à reunião e verificação da informação fornecida por numerosos indivíduos com o objectivo de chegar a decisões que estão para além do conhecimento individual de qualquer um deles; ainda que estas decisões formalmente possam ser tomadas por um conselho de administração responsável perante os accionistas, mas que não é mais do que uma parte da tecnoestrutura. Esta inclui engenheiros, economistas, trabalhadores muito especializados que trazem consigo um conhecimento determinante para a decisão.
Deste conceito de tecnoestrutura decorrem algumas consequências importantes:
Primeiro:
1ª – A autonomia da empresa que exige a obtenção de um mínimo garantido de lucro, mas não necessariamente o lucro máximo;
2ª – A expansão da produção como forma de expandir as próprias oportunidades de promoção da tecnoestrutura;
3ª – O virtuosismo tecnológico e a capacidade de inovação para satisfazer a realização profissional do grupo;
4ª – A obtenção de uma taxa de dividendos crescente.
A prioridade das prioridades vai para o nível garantido de lucros e para a expansão.
Segundo:
Um dos grandes riscos para a estabilidade da tecnoestrutura é a aquisição hostil da empresa em que funciona e em que domina.
Terceiro:
Um dos objectivos da tecnoestrutura para responder às necessidades de realização profissional que os técnicos sentem, permitindo-lhes exercer e ampliar o seu virtuosismo tecnológico. A tecnoestrutura minimiza o risco da inovação, estudando, o mais completamente possível, as condições de mercado e as particularidades tecnológicas dos novos processos de forma a conseguir maiores possibilidades de êxito nas inovações que decide realizar.
Quarta:
O poder da tecnoestrutura resulta dos conhecimentos especializados de que os seus membros dispõem e também do facto de a tecnoestrutura ser e agir como um colectivo, isto é, da capacidade que tem ou venha a ter de transformar esse conhecimento num todo orgânico ao serviço dos objectivos comuns.
Para a compreensão do mundo empresarial actual é necessário entender a empresa fundamentalmente como uma tecnoestrutura que se tenta perpetuar e promover e também defender das aquisições hostis, definindo para isso múltiplos objectivos para a empresa e também regras formais ou informais de procedimentos para si própria.
Para empresas nacionais, o conceito de tecnoestrutura tem uma aplicação óbvia na grande empresa multinacional onde as condições para o exercício do poder por uma tecnoestrutura constituída por indivíduos originários de países muito diferentes são muito mais nítidas. Existem hoje empresas multinacionais gigantes em que o capital está de tal forma disperso que nenhum accionista, mesmo juntando-se a outros, pode esperar influenciar os destinos da empresa. Assim o próprio conselho de administração não responde perante ninguém que seja dono da empresa e responde sim, apenas perante a própria tecnoestrutura de que faz parte, o que normalmente não acontece nas empresas em que a estrutura accionista não está tão dispersa e em que o conselho de administração responde perante os accionistas, embora em muitos casos se limite a sancionar o que já foi decidido pela tecnoestrutura. Por outro lado, na grande empresa multinacional, os indivíduos da componente tecnoestrutura são originários de países e culturas muito diferentes, a cultura empresarial, delimitada pelas regras internas definidas pela tecnoestrutura, torna-se de uma importância vital para que se consiga pôr essas pessoas tão diferentes a trabalhar em conjunto para objectivos comuns. Os valores e a cultura empresariais assim estabelecidos extravazam claramente a importância (que também existe) nas empresas nacionais.
A tecnoestrutura exerce duplamente o poder de tipo condicionado, (poder que é subjectivo e é exercido criando, através da persuasão, educação ou cultura uma preferência de submissão por parte daquele que se sujeita à vontade alheia) por um lado, na medida em que comanda uma empresa que exerce esse poder sobre o consumidor, principalmente através da publicidade; mas exerce também esse poder sobre os próprios membros da tecnoestrutura, exactamente na capacidade em que é exímia, de influenciar os valores, os objectivos pessoais, as atitudes e os comportamentos dos indivíduos que a compõem.
Este tipo de poder também é exercido pelas diferentes tecnoestruturas de diferentes empresas que vão formando também valores e atitudes comuns que facilitam um objectivo crescentemente importante no funcionamento da tecnoestrutura: a possibilidade de mudar de empresa e de integrar-se facilmente numa nova tecnoestrutura, objectivo cada vez mais importante à medida que se tornam mais frequentes as fusões e aquisições. Nesta criação de uma cultura comum interempresarial, as revistas de economia têm um papel fundamental, combinando informação sobre negócios com a descrição das vidas de empresários e gestores de sucesso.
Esta new class é muito mais alargada do que a leisure class, isto é, classe ociosa que alcança o poder e usa-o para conservar as suas posições e proteger-se dos choques económicos às custas das classes mais baixas.
A new class, ao contrário da leisure class, busca o trabalho e realiza-se pessoalmente nele e a remuneração já não é o seu objectivo único. Trata-se de uma classe de profissionais em alargamento permanente e em que a educação é a melhor qualificação para lhe pertencer. Para o membro desta classe, o prestígio, mais do que o rendimento, é essencial e a classe pretende perpetuar-se, garantindo aos filhos a melhor educação que lhes permita seguir o caminho dos pais. Apesar da necessidade de perpetuação desta classe, ela não é conservadora, pois a inovação é essencial à tecnoestrutura, mas claro que, para se inovar nuns domínios, precisa de ser conservadora noutros. Em 1992, Galbraith aponta uma nova faceta da sociedade actual: a contented majority, que é a maioria dos que votam e que constituem hoje uma maioria de indivíduos económica e socialmente afortunados. Esta new class coexiste com um número crescente de excluídos que, por razões diversas, não votam. A feroz oposição dos afortunados ao aumento das despesas sociais do Estado em auxílio dos excluídos agrava a situação destes.

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