Economia: As Minhas Leituras: "AS NOSSAS PME E A CRISE"

Hoje venho partilhar convosco leituras que realizei em 2009, mas que me parecem ainda atuais. Espero que possam ser úteis a alguém.

AS NOSSAS PME E A CRISE

“As nossas PME estão ou não preparadas para resistir a mais uma crise?” texto de Teresa Meneses in revista EXAME n.^o 296 de Dezembro de 2008 p.162

Nos últimos nove anos, constatei sem surpresa, que em praticamente todos os anos o ambiente económico era de crise, e/ou incerteza, fraco crescimento, ... A partir de 2005, iniciou-se um ciclo de maior crescimento, embora quase imperceptível e agora deparo-me com o mesmo cenário negativo e e que os tempos próximos vão ser muito difíceis.

Com base no universo de empresas que publicaram contas relativas ao ano de 2007, cerca de 292 mil são PME, sendo que 95% são microempresas (<10 empregados e <€2 milhões), 4% são pequenas empresas (<50 empregados e <€10 milhões) e 1% são médias empresas (<250 empregados e <€50 milhões).

Analisei o perfil de cada grupo, procurando semelhanças e diferenças relevantes:

quanto à antiguidade das empresas nos três segmentos, conclui-se que, quanto mais pequena, mais jovem é a empresa, embora a maioria nos três segmentos tenha entre 5 e 20 anos.

Natureza jurídica nos três grupos está maioritariamente concentrada em sociedades limitadas ou anónimas, sendo que no segmento das microempresas temos já 20% como sociedades unipessoais, a recente alternativa à natureza individual dos pequenos grupos.

Quanto ao sector de actividade, as micro empresas concentram-se essencialmente no retalho e nos serviços, as pequenas no sector grossista, seguido da indústria e construção e as médias nos sectores grossista e industrial.

Relativamente ao perfil por nível de risco de insolvência, constata-se que o risco diminui à medida que as empresas ganham dimensão.

Relativamente ao crescimento do volume de negócios e a existência de resultados líquidos positivos: 52% das micro, 71% das pequenas e 76% das médias empresas cresceram o seu volume de negócios em 2007.quanto à obtenção de lucro, 57% das micro, 84% das pequenas médias empresas obtiveram resultados líquidos positivos no exercício de 2007.

As 1000 maiores PME em análise nesta edição da EXAME que representam 30% do total do segmento de médias empresas, 79% cresceram o volume de negócios e 89% alcançaram resultados líquidos positivos. O volume de negócios delas cresceu 17% e os resultados líquidos cresceram 47%.

Os últimos anos foram particularmente difíceis para a maioria das empresas portuguesas, mas obrigaram-nas a olhar profundamente para dentro de si próprias; a necessidade de contenção e de se manterem competitivas num mercado aberto, os investimentos conscientes em novas tecnologias e em recursos humanos e a análise atenta dos mercados de oportunidade contribuíram para o desenvolvimento de novas capacidades e de uma maturidade fundamental para a sua sobrevivência, competitividade e prosperidade e estão preparadas para resistir a mais uma crise.

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ESTRATÉGIAS PARA VENCER A CRISE texto de Paulo André, partner da Deloitte

Aumente a produtividade

A redução do consumo origina contenção de custos que, por sua vez, origina abrandamento em cadeia. Não fique pelo corte de custos, o essencial é reduzir os custos unitários, através do controlo da exploração e do incentivo à produtividade. Há que determinar os processos mais importantes para satisfazer as necessidades dos clientes, concentrando nestes os esforços e recursos, externalizando os processos não críticos ou nos quais outros tenham maior competência. Deve ser implementada uma cultura virada para o desempenho onde o salário esteja relacionado com o rendimento gerado por cada um. Flexibilizar a estrutura, eliminar níveis hierárquicos supérfluos, simplificar as práticas e procedimentos associados aos processos menos importantes permitem sinergias e uma melhor gestão de recursos. Por outro lado, a atribuição de responsabilidades a níveis inferiores elimina burocracias desnecessárias, permitindo a alocação de tempo disponível de cada um na gestão e controlo do seu processo.

A concorrência global (redução de nichos), a contenção de custos e a exigência de níveis de produtividade elevados, constituem um ambiente favorável às PME face aos conglomerados. Por que não promover uma política de fusões e/ou associações?

É possível identificar no mesmo sector PME com uma força de vendas dinâmica e carteira de clientes atractiva, mas cuja produção evidencia atraso tecnológico ou limite na capacidade de produção e outras com capacidade de produção subaproveitada. Várias PME produzem partes distintas da mesma cadeia de valor, pelo que um processo de fusão ou associação permitiria uma maior capacidade de negociação com clientes e fornecedores bem como a partilha de custos de investigação e desenvolvimento e de procura de novos mercados.

Credibilize-se

Instalou-se um clima de desconfiança e os bancos preferem não conceder crédito, sacrificando volume de negócios para assegurar menor risco e maior rentabilidade.

A disponibilização aos financiadores de planos de negócio fiáveis e baseados em pressupostos adequados, de preferência validados por uma entidade credível e independente, constitui um instrumento de credibilização da viabilidade e rentabilidade do negócio e, consequentemente, uma garantia de maior facilidade de acesso ao credito. Os cliente também darão maior atenção à situação financeira dos fornecedores. Maiores serão as exigências dos concursos públicos e privados, ganhando peso aspectos como a capacidade financeira evidenciada pelos vários concorrentes. Isto facilitará o acesso ao crédito e a vitória naqueles concursos. Esta credibilização e transparência da informação contabilística e financeira só se consegue no respeito de políticas contabilísticas geralmente aceites e com a apresentação tempestiva de informação relevante, auditada por uma entidade externa, credível e competente.❐

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in revista EXAME n.^o300 de Abril de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.

“Líderes em duplicado” texto de Joana Madeira Pereira; pp.218-21.

João Costa Pinto e Teresa Lameiras da Seat Portugal:

“Cada um de nós trabalha na sua área e, mesmo que nem sempre concordemos, ouvimo-nos um ao outro. Não faço uma campanha sem avisar a outra parte e o mesmo acontece quando o João Costa Pinto pretende lançar alguma prática comercial. A gestão pode ser um acto muito solitário. O facto de termos a possibilidade de conversar, dá-nos mais segurança pela riqueza que o confronto de pontos de vista possibilita. Conversamos antes, mas quem lá vai é quem dá a cara. Ninguém vai de apoio. Temos a coragem profissional de saber aquilo que queremos. Nenhum de nós é vaidoso. Temos objectivos comuns: entregamo-nos ao trabalho, apesar das nossas diferenças, com os mesmos propósitos – vender carros, ter uma empresa rentável, satisfazer os clientes e fazer com que os colaboradores gostem de trabalhar aqui.”

Segundo Maria da Glória Ribeiro, managing partner da consultora Amrop “a gestão bicéfala é de origem germânica e funciona muito bem nos ambientes alemães. Pressupõe obrigatoriamente um grande rigor e uma divisão muito clara em relação aos poderes de cada executivo.”

Wolfram von Ohain e Heiko Schletz da Siemens Portugal são alemães e trabalham juntos desde 2006. Apontam para o facto de existirem poucas empresas portuguesas segundo o princípio da gestão a dois, “em Portugal todos querem ser o líder principal. Eu sempre preferi trabalhar em equipa e tomar decisões consensuais. Se procurasse apoio numa outra pessoa que estivesse num patamar mais abaixo da hierarquia e, por isso mesmo, avaliada por mim, ela dificilmente conversaria comigo sem constrangimentos e de forma completamente aberta e crítica. Não só as diferentes funções ficam sob a supervisão de duas pessoas como os próprios métodos podem ser vigiados. O controlo dos custos é um deles, sobretudo no que diz respeito a gastos como despesas de viagem. É também uma forma eficaz de compliance. A gestão a dois permite trabalhar com o conceito até ao nível da gerência e não tem a ver com desconfiança. Agradeço o facto de ter alguém ao mesmo nível,” diz-nos Heiko Schletz.

Wolfram von Ohain afirma que “uma pessoa não tem o mesmo conhecimento que duas. A área financeira é complicada e quem domina, precisa de todo o tempo para nela trabalhar. O mesmo se passa na parte das vendas. De outra forma, seria difícil gerir a empresa. O facto de sermos duas pessoas ajuda no coaching. Quando discutimos e partilhamos ideias, aprendemos sempre alguma coisa um com o outro. A ideia é sermos um exemplo para todo o staff. É muito importante que os nossos colaboradores vejam que nós trabalhamos muito bem em equipa e sigam o exemplo. Antes da nomeação de duas pessoas para a gestão da empresa convém verificar se existe compatibilidade de valores pessoais e profissionais.”

Maria da Glória Ribeiro afirma que “este modelo funciona bem em empresas onde há uma cultura de disciplina. Muitas vezes coloca imensos problemas em termos de flexibilidade, sendo fonte de conflitos e invasão de esferas de poder quando isso não acontece.”❐

BCDS – Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável.

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in revista EXAME n.^o300 de Abril de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.

“Os 20 anos de Dilbert” texto de Sara Fonseca; pp.232-33.

Dilbert é um personagem criado por Scott Adams. Scott Adams que foi despedido do Crocker National Bank, em São Francisco, por ser apenas mais um funcionário banal a tentar chegar a um cargo de gestão de topo. Desde miúdo que sofre de uma disfunção espasmódica que impede as suas cordas vocais de vibrarem normalmente, o que o leva a treinos de leitura constantes. Tem uma veia criativa de desenho brilhante.

Neste mês de Abril de 2009, o seu personagem – Dilbert – festeja 0 seu 20.^o aniversário. As suas tiras já foram publicadas em dezenas de livros e mais de dois mil jornais em 70 países e granjearam a Scott Adams, o National Cartoonist Society Reuben Award. Presente várias vezes no ranking dos 50 pensadores de Gestão mais influentes do mundo, chegou mesmo ao 12.^o lugar em 2005.

Dilbert deve o seu sucesso à empatia que cria com os seus leitores, vivendo uma realidade kafkiana e ilógica, imersa em ignorância e falta de ética, tem a coragem de verbalizar, com grande simplicidade, as verdades corajosas para questões absurdas.

Ao contrário do que seria esperado, as empresas tendem a promover os empregados menos competentes para cargos de gestão na tentativa de minimizarem o potencial dos erros que estes possam cometer.
Se o bónus anual não é para todos, o que fazer durante a análise de desempenho individual? Denegrir a imagem dos colegas.
Qual a melhor política de actuação de um chefe? Explorar os funcionários até ao limite e, quando os seus conhecimentos se tornarem obsoletos, despedi-los.
Se o chefe não sabe o que fazer, o melhor é tomar alguma medida de dispersão que disfarce a sua incompetência.
Da definição de orçamentos desajustada à realidade, à penalização dos empregados pelos erros de gestão, à atribuição de projectos condenados ao falhanço, a políticas de recursos humanos de índole questionável, muito é o que o Dilbert tem para usar.
Quem não conhece um chefe com uma falta de ética constrangedora que usa termos que nem o próprio percebe para disfarçar a sua ignorância.
Quem dirige o departamento de recursos humanos com um prazer sádico em ver os funcionários preocupados com os seus postos de trabalho.
Uma secretária que destila ódio e a quem o chefe faz constantemente questão de relembrar que nunca a promoverá, apesar de ter um MBA.
Um dos engenheiros mais velhos da companhia que detesta o que faz e que tira o máximo proveito de qualquer situação para benefício próprio.
O recém-contratado, tão inteligente quanto ingénuo, que se esforça em vão por fazer o seu trabalho o melhor possível.

Numa entrevista à CNN, Scott Adams disse acreditar que o ambiente empresarial é actualmente mais duro do que há vinte anos.

Resta esperar pelas novas desventuras deste engenheiro solitário que prometem não desiludir.

Muita matéria interessante têm os trabalhadores de todo o mundo para oferecer a Scott Adams!❐

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in revista EXAME n.^o300 de Abril de 2009; editora IMPRESA Publishing, Lisboa.

“Como ser um bom chefe” texto de Jack Welch com Suzy Welch; p.266.

Há mais maus dirigentes do que se pensa, mas um bom gestor pode mudar a vida de um profissional. Um bom chefe deve ser íntegro, bom avaliador, saber criticar e recompensar, não ter favoritos e ser um apoio nos momentos maus.

Os maus chefes – aqueles que manipulam, confundem e atormentam os empregados – prevalecem.

O que se deve esperar do nosso chefe?

1.^o – É razoável esperar que as suas avaliações de desempenho sejam justas e que marquem a diferença em relação aos seus pares e ambições. Um chefe só está a fazer o seu trabalho correctamente, se os colaboradores poderem contar com as suas críticas construtivas.

2.^o – É razoável esperar que um chefe tenha favoritos. Afinal, é normal que o líder queira angariar apoio entre os colaboradores que estão dentro do “grupo”. O trabalho de equipa exige confiança nos colegas a fim de compartilhar informações ou criar ideias em conjunto.

3.^o – É razoável esperar que um chefe não o abandone na hora de necessidade. Caso contrário, é um líder que se sente vulnerável na sua própria posição ou, no mínimo, é idiota.

4.^o – É aceitável esperar que um chefe ofereça recompensas pelo bom desempenho. Sabemos que pode parecer estranho falar de compensações durante este período de recessão, mas qualquer bom chefe sabe o quão importante é motivar os seus colaboradores.

5.^o – Deve-se esperar um chefe íntegro, mas é importante manter sempre a dúvida, pois pode estar na hora de seguir em frente e procurar outra empresa, mas esteja preparado para conviver com um conjunto de expectativas realistas.❐

mailto:maria.c.figueiras.portugal@gmail.com