Economia: As Minhas Leituras: "Nascer, viver e morrer na pele de um exínio líder" de Jack WELCH

Hoje venho partilhar convosco leituras que realizei em 2008, mas que me parecem ainda atuais. Espero que possam ser úteis a alguém.

JACK WELSH aconselha:

1º - Acreditar numa tecnologia emergente acaba por ser, muitas vezes, sinónimo de dificuldades até que se atinja a necessária rentabilidade. A nossa estratégia depende disso.

Mas tentar recuperar um negócio onde essa expectativa não existe, não faz qualquer sentido.

O melhor é promover a esperança de um futuro melhor às pessoas ligadas ao projecto falhado. Este é o melhor caminho para a reanimação. Combata a inércia e deixe que as coisas aconteçam.

2º - Para continuar a fazer o que gosta e faz bem é reunir toda essa paixão ao seu trabalho e os seus conhecimentos que adquiriu ao longo destes anos e partilhe-os com os que o rodeiam.

Dirija, ensine, partilhe. Vai ver que se vai sentir cada vez mais jovem. Comece a acompanhar os seus colegas mais jovens na qualidade de coach. Acompanhe-os também nas reuniões e construtivamente critique as suas prestações. Assim estará a criar discípulos que elevarão significativamente os seus resultados graças aos conselhos que lhes dá. Manterá assim um espírito enérgico e jovem durante toda a sua vida.

3º – Conheça as pessoas da sua equipa e estude qual a mais-valia de cada uma delas para o seu projecto. Faça o máximo de perguntas que puder e escute as respostas, mas escute mesmo. Tente perceber como, todos juntos, poderão ganhar. Familiarize-se com a concorrência. Preocupe-se com as mudanças do mercado que poderão destruí-lo, não só no próximo ano, mas no ano seguinte.

Ofereça umas férias aos seus clientes que o mantêm vivo e pague outras, ainda maiores, aos que lhe disseram adeus recentemente.

Uma medida fulcral – defina-se a si próprio. Faça com que a sua equipa saiba exactamente aquilo que você pretende. Em nenhuma circunstância permita que os seus colaboradores tenham de tentar adivinhar o que o move, quais os seus princípios e porque tem uma abordagem tão dura. A comunicação deve ter dois sentidos e os líderes devem empenhar-se no diálogo, mantendo estas vias permanentemente abertas.

Principalmente em tempos de mudança ou de crise, se não falar abertamente das suas motivações e pretensões, meter-se-á em sarilhos. Quando estão em causa questões controversas, o líder não pode comunicar menos do que o habitual; pelo contrário, tem de comunicar ainda mais.

4º – Numa negociação, não há um número ou uma percentagem exacta mas, regra geral, o tecto do negócio a fazer é o suficiente para garantir que tenha oportunidade de vir a fazer outra negociação.

Se se deseja construir tanto uma carreira como uma reputação, então no final de cada negociação, a outra parte não pode sentir que fica a perder. Nunca mais se conseguirá um novo contacto com essa pessoa. Por outro lado, também não se pode oferecer tanto que se fique em desvantagem, tomado por parvo. O desafio está em encontrar o equilíbrio entre ambas as partes e interesses. Os negócios baseiam-se em relações. Gerar confiança é gerar riqueza.❐

in artigo Nascer, viver e morrer na pele de um exínio líder de Jack WELCH com Suzy WELCH, revista EXAME, pp.208,210, nº283 de Novembro de 2007

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IDEIAS EM DIRECTO de JACK WELSH

in revista EXAME nº284 de Dezembro de 2007, pp.208-10.

I. Quais os critérios que devemos utilizar para determinarmos se já estamos há demasiado tempo na mesma firma?

R: Em condições normais, a angústia com o trabalho invade lentamente os indivíduos e vai desenvolvendo-se até os consumir completamente. Esta é uma situação que pode acontecer mais cedo ou mais tarde na sua carreira.

Quatro questões que o ajudarão a encontrar uma resposta:

1. Tem vontade de ir trabalhar todas as manhãs?

Esta pergunta não pode ser desvalorizada. O trabalho é interessante ou apenas cumpre as suas funções, esperando no final do mês, o pagamento? Ainda está a aprender e a adquirir conhecimentos ou sente-se completamente bloqueado?

Podemos contar a história de uma mulher que, durante sete anos, trabalhou na área de consultoria. Adorava a empresa e tinha, originalmente, pensado fazer carreira nesta área. No entanto e de forma repentina, começou a aperceber-se de que desejava que o fim-de-semana tivesse cinco dias. «Basicamente, sentia que estávamos a reunir teorias para fazer recomendações a pessoas que sabiam muito mais do que nós.» contava. «De dia para dia, sentia-me um bocadinho mais hipócrita.» Actualmente trabalha com agrado nas linhas da frente - para usar as suas próprias palavras – do departamento de marketing de uma empresa retalhista.

2. Gosta de passar algum tempo com os seus colegas de trabalho ou, pelo contrário, a convivência com eles deixa-o fora de si?

R: Se não aprecia as pessoas com quem passa dez horas do seu dia, pode estar certo de que acabará por abandonar a sua organização. Por que não assumir a ruptura mais cedo do que tarde e começar a cultivar novas relações numa outra empresa onde pretenda criar raízes?

3. A sua empresa ajuda-o a atingir e a cumprir a missão pessoal a que se propôs?

Esta questão procura determinar em que medida a sua organização esbarra com os seus valores e objectivos de vida. Obriga-o, por exemplo, a viajar mais do que aquilo que desejaria, apesar do equilíbrio que procura encontrar entre a sua vida pessoal e a profissional? Oferece-lhe algumas perspectivas de promoção de acordo com o seu nível de ambição?

Não há respostas correctas ou erradas para estas questões, apenas a percepção de que está a investir o seu tempo na empresa certa ou errada.

4. Consegue imaginar-se na mesma organização daqui a um ano?

Este período é, geralmente, o tempo necessário para, a partir do momento em que se toma a decisão de abandonar o cargo, encontrar um novo emprego. Projecte-se no futuro tanto quanto puder e preveja onde estará na organização, as funções que estará a desempenhar, quem estará a gerir e quem estará a geri-lo, a si. Se o cenário não lhe colocar qualquer desafio então, a sua margem de manobra é muito curta. Isto é, está em risco de permanecer demasiado tempo na sua actual empresa. Independentemente da organização para a qual trabalha, a uma dada altura, terá de enfrentar tempos difíceis; mas não vale a pena permanecer numa empresa por inércia. Abra a porta e saia.

II. Pertenço a uma organização da qual fazem parte dois membros que, no último ano, pouco fizeram. No entanto, ambos foram reeleitos por voto secreto com o apoio do comité de nomeação. Qual a sua opinião?

R: Está-nos a dizer que dois «aquecedores de lugar» na sua administração foram reeleitos por voto secreto?

Os elementos de uma administração costumam, frequentemente, tolerar a performance problemática de um ou dois dos seus membros; uma vez que é mais desgastante e até politicamente incorrecto, eliminá-los.

Segundo as nossas contas, existem cinco tipos de comportamentos a evitar:

Administrador do tipo «não faz nada». Alguns destes indivíduos estão demasiado ocupados a pensar nas suas outras empresas, nos restantes colegas e nas suas vidas, em geral, para se preocuparem com estas suas funções, em particular. Alguns não gostam suficientemente do trabalho para se dedicarem às tarefas, enquanto outros se esforçam muito pouco por uma questão de segurança. No sector privado, o prestígio é a recompensa mais frequente e, por isso, o «não faz nada» raramente é desafiado ou colocado à prova nas reuniões. Nem sequer se aventura noutras áreas para tomar as rédeas da empresa, verificando se aquilo que ouve nos encontros sobre os valores e estratégias da organização estão a ser disseminados pela organização.
Administrador «bandeira branca», isto é, aquelas pessoas que são naturalmente cobardes e vivem no medo de serem responsabilizadas por qualquer tipo de controvérsia como um processo criminal ou um protesto activista. Falta-lhes a coragem, que é uma característica essencial para qualquer bom executivo. Procuram desfazer-se de uma suspeita através de todos os meios, até mesmo pela construção de um ambiente de desconfiança em relação aos restantes membros da administração.
Administrador «cabalista». Este é o tipo de elemento que assiste pacificamente a todas as reuniões, tomando sempre o partido da maioria, mas que, nos bastidores, procura impor uma nova agenda de trabalhos: a sua. Em muitos casos, a restante administração bloqueia a «intriga palaciana». Caso contrário, cria-se uma direcção dentro da direcção, transformando os restantes membros em cidadãos de segunda categoria.

Esta dinâmica não só provoca a fuga dos cérebros como também mina as relações entre a secção administrativa e a área de gestão, já que os executivos seniores nunca sabem se o administrador em questão está a falar por si próprio, pela administração ou pela cabala que preparou.

Os bons administradores são aqueles que têm uma visão a longo prazo da estratégia da empresa ou até da sucessão.

4. Administrador «metediço». Perde o seu tempo em detalhes operacionais em vez de se reunir com potenciais grandes talentos ou discutir a dinâmica da indústria onde a sua empresa se insere. Parecem esquecer-se de que ocupam aquele cargo pela sua sabedoria, sensatez e poder de decisão e não para resolver as particularidades do dia-a-dia.

5. Administrador «pontifício». O tipo de pessoa que não se cansa de ouvir a própria voz, especialmente quando está a opinar sobre matérias importantes como eventos mundiais, tendências sociais, a história da organização ou a sua área de especialização. Conclusão: distraem os colegas dos assuntos e dos negócios mais importantes.

Para uma administração, é mais fácil aceitar a permanência de um membro que nada faz até à idade da reforma e tolerar alguns «bandeiras brancas», enquanto se travam batalhas contra as crises. É mais fácil isolar e trabalhar com um «cabalista» e ignorar os «metediços» e «pontifícios».

O ideal seria que os comités de nomeação, geralmente focados em avaliar e examinar potenciais membros, encarassem estes casos mais graves e tomassem as medidas adequadas. Afinal, não existe ninguém melhor para controlar o comportamento de um executivo do que ele próprio.❐

IDEIAS EM DIRECTO de JACK WELSH

in revista EXAME nº284 de Dezembro de 2008, pp.208-10.

“Quando amigos fundam empresas, o sucesso destas depende do respeito profundo e mútuo que existe entre todos. São capazes de reconhecer e aceitar as diferenças de cada um; respeitando os vários pontos de vista e valorizando as opiniões dos outros elementos do grupo mesmo que, por vezes, alguns discordem.

A existir liderança nestes grupos, ela é sempre emocional, já que os líderes estão lá para serem apaziguadores e servirem de intermediários entre os restantes elementos.

As decisões são tomadas colegialmente e a autonomia é preservada através dos Conselhos e almoços informais diários. Cada um dos membros do Conselho responde publicamente pela sua área. A vida de um empresário é muito solitária. No Conselho esse sentimento dilui-se o que facilita a capacidade de decisão. Há sempre um valor adicional que resulta de uma troca de impressões. Surgem diferentes pontos de vista no Conselho, mas o conhecimento que têm uns dos outros já é tão grande que as decisões acabam por ser tomadas por unanimidade “Don't take it too personal”.

OS DEFEITOS E VIRTUDES DAS EQUIPAS ETERNAS

São sinal de estabilidade, mas os grupos de trabalho intemporais podem transmitir a imagem de uma organização ultrapassada.

PONTOS FORTES	PONTOS FRACOS
Os elementos funcionam como uma engrenagem, de forma intuitiva.	Existe o perigo de se criarem vícios, de não haver abertura para novas ideias.
Os processos de tomada de decisões estão mais agilizados.	As decisões podem ficar restritas ao núcleo duro da organização.
Grupos fortes são a imagem de uma empresa estável para colaboradores, accionistas e clientes.	Equipas intocáveis no tempo criam a percepção de uma organização fechada sobre si própria e pouco inovadora.
As relações pessoais facilitam o estreitamento de rotinas diárias.	A existência de laços pessoais contamina o equilíbrio da equipa.
Todos os membros têm um profundo conhecimento da empresa.	Pode existir a tendência para a manutenção do poder à força.

A convivência profissional, à semelhança das relações pessoais, vai sofrendo algum desgaste. As equipas de sucesso sabem-no e, por isso, fazem questão em delimitar as fronteiras entre a esfera profissional e o mundo privado dos seus elementos. “Passamos longas horas a trabalhar e sentimos que, por vezes, é preciso não só dedicar mais tempo às respectivas famílias, mas também mudar de ares. O nosso dia-a-dia é muito intenso, por isso há que criar o justo equilíbrio entre os dois vectores. Se trouxermos as nossas famílias para o grupo, a possibilidade de conflito é muito maior.”(p.52)

Os factores que estão na génese destas equipas duradouras:

Não haver segredos. Os membros têm de acreditar que juntos conseguem superar todos os desafios que vão surgindo.
Acima de tudo, gostarem muito de trabalhar uns com os outros.
Ter um sonho comum; senão nada faz sentido.

A INOVAÇÃO COMO SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS

de ROSÁLIA AMORIM in revista EXAME nº289 de Maio de 2008, pp.92-98.

“Numa empresa, a primeira etapa da inovação passa por o CEO (Chief Executive Officer) tomar consciência da necessidade de inovação. Só quando aceita isso, se verifica que a sua actuação assenta nas cinco alavancas fundamentais:

1ª. garantir que tem processos e ferramentas. Muitas vezes há a percepção de que a inovação não se pode estruturar e isso é falso.

2ª. treinar os colaboradores para serem facilitadores da inovação dentro da empresa. Tem de haver um interlocutor que faça com que a ideia, por exemplo, da empregada de limpeza siga o seu rumo até ao topo.

3ª. a inovação tem de fazer parte da cultura e dos valores da empresa, comunicando e passando a mensagem de que todos os actos criam o futuro e que esse é um papel de todos e não só dos iluminados. Isto é ter permissão para inovar.

4ª. estruturar a inovação para que exista um processo de decisão para as ideias.

5ª. ter métricas e incentivos para motivar as pessoas.

Os executivos ainda têm como única obsessão a inovação em produtos, mas para lá chegar é preciso ter muitas e boas ideias para depois desenvolver a melhor.

A obtenção de ideias de diferentes stakeholders ainda é escassa. Falta a chamada open innovation em que os stakeholders dão contributos. Em relação às formas de envolvimento dos colaboradores, passam pela participação em sessões de brainstorming e pelos meios de comunicação interna, por exemplo, usar ferramentas online que permitem a todos partilhar e comentar novas ideias de negócio.

A sistematização da inovação empresarial: a inovação pode ser transversalmente incluída em processos-chave de gestão como relatórios; de desempenho como prémios; de operações e tecnologia como o desenvolvimento de produto; de estratégia como planos de produtos e de recursos humanos como as avaliações.

ESTUDO DE CASO

W. L. Gore & Associates, fundada em 1958 em Newark (EUA) por Bill Gore e esposa, quando descobriu o potencial do politetrafluoretileno. Actualmente tem no seu portefólio cerca de 1000 produtos, 45 fábricas espalhadas pelo mundo e perto de 7000 colaboradores e as vendas ultrapassam 1500 milhões de euros.

A empresa apresenta, desde o início, uma estrutura horizontal, sem hierarquias, títulos ou chefes. Os colaboradores são livres para escolher as suas tarefas e para dedicar parte do seu horário de trabalho e experiências pessoais. Todos os trabalhadores são também investidores, recebendo 12% do seu salário em títulos após o primeiro ano de trabalho na Gore.

Apesar de existir um presidente executivo, quatro departamentos e inúmeras unidades de negócio, a empresa não tem organograma, mas uma rede informal de relações interpessoais pela qual é escoada a informação, sem recurso a intermediários. Alguns colaboradores ganham direito à designação de líderes. Só atingem tal distinção se demonstrarem aos colegas que são os melhores profissionais e criadores de equipas. Para comprovar esta liderança natural, basta ao colaborador convocar uma reunião: se outras pessoas comparecerem, então poderá colocar no seu cartão de apresentação a designação de líder. “Como as equipas têm liberdade de demitir o seu chefe, os líderes escolhidos pelos seus colegas devem estar sempre a reconquistar a sua fidelidade para manter a autoridade. Isto garante que a primeira responsabilização dos líderes é para com aqueles que lideram. Também significa que não podem abusar da sua posição de poder porque não a têm.”(p.98)

Para os novos colaboradores, habituados às tradicionais práticas da gestão, entrar para esta empresa pode ser uma experiência traumática, mas para lhes atenuar o impacto, é-lhes atribuído um mentor que tem o dever de ajudar os jovens a avaliarem os seus conhecimentos e necessidades dentro de uma determinada equipa. No entanto, é o grupo de trabalho que tem a última palavra, aceitando ou não a última contratação.

Na W. L. Gore, é a liberdade de acção e de tempo que perfilha as inovações ou não tivessem os colaboradores direito a meio dia por semana para se dedicarem a uma actividade de interesse pessoal. Foi assim que Dave Myers, depois de três anos de experiências e de formar uma equipa de voluntários, descobriu a fórmula de fabrico das cordas de guitarra que permite manter o tom três vezes mais do que as concorrentes. “A Gore é um mercado de ideias onde os defensores dos produtos como Myers, competem pelo tempo livre dos indivíduos com mais talento da companhia e onde os colaboradores, ávidos por trabalhar num novo desafio, competem pela hipótese de se juntarem a um projecto promissor.” afirma Gary Hamel. (p.98)

TRADIÇÃO VS. INOVAÇÃO

Empresa tradicional	W. L. Gore & Associates
Estrutura hierárquica e organigrama.	Estrutura interligada com linhas de comunicação directas, pessoa a pessoa e equipa a equipa.
Os chefes são nomeados pelas instâncias hierárquicas superiores.	Os líderes são escolhidos pelos seus colegas.
Os chefes recorrem aos status quo para se fazerem obedecer.	Os líderes utilizam a sua influência para serem respeitados.
Os trabalhadores desempenham tarefas.	Os associados assumem compromissos.

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Como é que as empresas criam valor para atraírem o consumidor?

(segundo Banwari Mittal, Professor de Marketing na Universidade do Kentucky, EUA)

O consumidor apercebe-se de três tipos de valor:

Performance – esta tem a ver com o serviço ao consumidor, mas esse conceito está a ser sobrevalorizado e deve ser visto para além da sua interpretação estrita. Tem a ver, em primeiro lugar, com: o produto deve fazer aquilo para que foi concebido. As empresas têm de dar isso com qualidade, com inovação e personalização. Há uma hierarquia nestes conceitos. Não se pode inovar, enquanto não se for especialista em qualidade. Não se pode personalizar sem se conseguir oferecer novidade e capacidade de inovar.
Preço – Como consumidor não compro um fato de 200 euros por ser mais barato do que um fato de 300 euros. Primeiro, decido que tipo de fato quero, depois vou à procura do preço.
Personalização – é uma maneira de negociar facilmente com os consumidores. Tem três componentes: acesso fácil, resposta rápida, cuidado relacional. Imagine que todos os gestores estão numa reunião e um cliente telefona. O director comercial diz que não pode atender. O presidente tem de dizer: “Não, não. Vá falar com o cliente; eu posso esperar.” Isto pode funcionar a vários níveis. Imagine uma negociação. Discute-se o preço de um produto. A resposta é: “Não se preocupe com o preço do produto, vamos falar sobre mantermos uma relação por cinco anos. Vamos ver como aumentar as suas vendas em 15%.” Trata-se de criar valor e trabalhar com e para o cliente. Não é só desenhar um produto e pô-lo no mercado.❐

O MELHOR CONSELHO QUE RECEBI de JOANA MADEIRA PEREIRA in revista EXAME nº289 de Maio de 2008, pp.134-137.

1. Manuel Violas, presidente do grupo Solverde

“Compra apenas um fato quando tiveres dinheiro para comprar dois.” Parece óbvio, mas é preciso termos sempre o controlo dos nossos negócios, vigiarmos as contas, estarmos atentos aos bancos.

2. Nuno Duarte, director-geral da Microsoft em Portugal

“Avaliar para além das hipóteses evidentes”

Por vezes a hipótese mais óbvia não é a melhor nem a mais fácil. Estava numa fase da minha carreira em que era necessário decidir e o mais óbvio seria continuar a fazer investigação na área. No entanto, o professor questionou-me se não seria melhor ter uma experiência profissional mais ligada ao empreendedorismo; o que me levou a lançar, em equipa, uma unidade de negócios na start-up Octal e que foi determinante paras o meu futuro.

João Miranda, presidente da Frutlact

“A melhor forma de aprender é a fazer.”

Tornei-me líder da Frulact com 21 anos e, por isso, precisei de muitos e bons conselhos. Entendi que deveria passar por todas as operações que ocorrem na organização, o que me ajudou imenso a conhecer o negócio e as pessoas que trabalham na minha estrutura. Tenho a pretensão de tratar todos os colaboradores pelo nome próprio e de conhecer todos os meus clientes.

Isabel Ferreira, presidente da comissão executiva do banco Best

“Think big, start small and check the details.”

É essencial não restringir, logo à partida, as opções, pelo que se deve manter a mente aberta e ser criativo até ao limiar dos padrões ditados pelo bom senso. Por outro lado, há que identificar o que pode efectivamente fazer sentido e ter probabilidade de sucesso. Finalmente, é necessário atentar nos detalhes, pois são o que nos permite garantir a solidez e qualidade final de qualquer projecto.

IDEIAS EM DIRECTO de JACK WELSH

in revista EXAME nº289 de Maio de 2008, pp.216-18.

Quais os tipos de maus líderes?

Líder “sabe-tudo”. Sabem exactamente como o mundo funciona, o que as organizações pensam, o que acontecerá se se fizer isto ou aquilo, as razões porque um colaborador não deve mudar um único componente do seu produto, o tipo de carro que deveria conduzir. Os “sabe-tudo” não são apenas insuportáveis, são também muito perigosos. São incapazes de ouvir, complicando o debate e o processo de melhoria. Nenhuma pessoa, por mais inteligente que seja, conseguirá levar deste modo um negócio avante. É necessário que todas as vozes sejam escutadas. É uma liderança que consegue criar um silêncio mortal.
Líder emocionalmente distante. Pessoas que se sentem mais confortáveis confinadas aos seus gabinetes de portas trancadas do que a conviver com as suas equipas. Eles assistem a todas as reuniões e respondem a outras tarefas que lhes são inerentes, todavia preferem passar os dias à frente do seu computador pessoal. Se possível, delegam a sua equipa esforçada e não menos confusa ao departamento de recursos humanos que se situa noutro andar do edifício. Não conseguem ser inspiradores para os seus subordinados que precisam de paixão para desempenhar os seus trabalhos.
Líder desagradável, mandão, insensível. São normalmente protegidos pelos seus superiores, pois apresentam trabalho e bons resultados. Raramente ganham a confiança das pessoas que formam a sua equipa. Não se consegue gerir desta forma nenhum negócio, pois são autodestrutivos.
Líderes “bonzinhos”. Não têm qualquer capacidade para tomar decisões difíceis. Dizem “sim” até à última pessoa do seu escritório e depois, passam horas a tentar limpar a confusão que criaram. Dizem que estão a criar consensos mas, na verdade, têm medo. A sua verdadeira agenda é a autopreservação.
Líder que não tem coragem para fazer a diferença. É certo que nem todas as oportunidades de investimento são criadas igualitariamente, mas estes não conseguem encarar essa realidade e espalham os seus recursos como queijo numa pizza. Prometer, com frequência, oportunidades de crescimento não aumenta a entrada de dinheiro e das pessoas que necessitam. Se o conseguirem, alguém sairá magoado no processo de locação de recursos, seja o gestor de um mau negócio, seja o patrocinador de uma proposta de investimento duvidosa.

Estes líderes cometem os piores erros no que diz respeito aos seus recursos humanos. Quando chega a altura do bónus, não oferecem aos seus colaboradores muito mais do que meras palavras de incentivo.

Se fosse um jovem gestor inexperiente, quais os problemas com que se deveria preocupar?

Estas equipas tendem a estar menos familiarizadas com o nível de risco que a organização pode absorver. O gestor tem de estar seguro se os seus colaboradores compreendem o equilíbrio entre ser estrategicamente audazes e atrevidos (o que é muito bom) e respeitar as fronteiras do risco aceitável (o que é normalmente necessário.)
Estas equipas preferem contratar amigos ou pessoas que lhes transmitam segurança. O gestor deve combater esta necessidade e procurar os melhores colaboradores, os mais inteligentes, os mais talentosos. Estes tendem a empurrar a organização para níveis de desempenho mais elevados e a carreira do jovem gestor seguirá sempre em frente.❐

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